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如何執行管理?如何簡化流程?

發表時間:2018-10-20 20:49:21


 

(一)戰略導向

流程架構規劃不是基于現狀,而是基于未來,要能夠支撐公司未來3-5年的戰略發展要求

 

(二)端到端打通

端到端流程是從利益相關方需求出發到利益相關方滿意結束的一條首尾相連、全程貫通的活動流轉過程

(三)流程視角,而非職能視角

流程是企業創造價值的機制,是利用資源將輸入轉化為輸出的一組相互關聯的活動過程。流程視角的流程規劃的做法是:基于一級流程目標或客戶需求去識別從起點到終點的完整的價值鏈創造過程

 

(四)不重復,不遺漏

MECEMutuallyExclusive Collectively Exhaustive的簡寫,意思是“互斥,完全窮盡”。它是麥肯錫的第一個女咨詢顧問巴巴拉·明托在金字塔原理中提出的一個很重要的原則。

 

(五)集成共享

原則上,同一業務,對公司而言只能有一個歸口管理部門或崗位來設計統一的一套流程,它可以根據不同的應用場景進行差異化設計。差異化流程設計必須由該流程歸口管理部門統一管理(如報歸口管理部門審核),而不是各部門分頭獨立設計,否則就會造成流程制度野蠻生長,既增加了管理的復雜度,也導致優秀的管理經驗無法實現共享與復制。

(六)邏輯清晰

流程規劃的本質是一次管理建模的過程,是對企業管理思想模型化、結構化的表達,將管理體系過程模型化、結構化,以流程架構圖的方式展現出來。通過流程規劃實現管理體系模型化之后,可以達到管理體系模塊化設計與優化,大幅地提升管理體系運營效率,增強管理體系的穩定性。

 

 

 

如何執行“三講四化”方法論?

 

三講

講平衡:就是做什么事情都要平衡、和諧,這個平衡有很多道理,比如我們跟員工的關系的平衡,員工利益跟公司利益的平衡,還有各個部門的平衡,這些平衡做到了才能夠執行得好。

 

講結果:就是以完成為標準,不成不要講任何理由。

 

講危機:危機就是要告訴大家,每一家企業現在都面臨競爭,每一家企業都可能隨時垮掉,現在這個社會告訴我們的員工,如果不學習沒有執行能力,以后就會找不到工作,或者找不到薪水高的工作,這些危機也要告訴員工,特別是國營企業的員工。

 

案例

 

很早之前,深圳市國資局做過一個規定,準備用三年時間,把深圳市所有的國營企業的員工,完全變成跟私有企業一摸一樣,換句話說,三年以后國營企業已經沒有了對它的員工的特殊保護。勞動法保護員工利益,但是如果你沒有執行力,沒有能力的話,要么就沒工作,要有工作都是薪水很低的工作。

 

這些危機都要告訴我們的員工,這樣子才會有壓力。

 


 

四化

把復雜的問題過程簡單化

 

把簡單的過程量化

 

把量化的因素流程化

 

把流程的因素框架化

   

如何執行——簡化 量化 流程化

流程要簡化,把流程框架化,然后量化。

 

什么叫專家?大多數人都認為專家是對某一個領域比較厲害的、比較專注的人就叫專家。有一種專家就是把簡單的東西復雜化,把一些東西搞得很玄乎,這種是“偽專家”,真正的專家是把復雜的問題變得簡單化。

 

我們做管理、做執行,就不應該這么做,應該簡化,不能復雜。

 

案例

 

統計的報表要幾個人簽字?最少兩個,如果根據簡化的概念,一個人簽就夠了,由制表人簽就好了,他簽完還要有人審核,領導審。但是領導簽字之前,有沒有把那個數據的真實性落實過?基本沒有,那為什么還要簽字呢?

 

簽了反而沒好處,有壞處,做統計的人說領導會審的,結果領導沒審就簽了。

 

只有在一種情況下是兩個人簽,就是財務,但財務簽字前是要復核數據的,就是真正要算的。那么不簽領導就沒有責任了嗎?你是他的領導,責任就已經存在,不簽也有責任,所以報表就可以簡化到一個人簽。

 

出差報銷要幾個人簽字?簡化后由財務部簽字就可以了,因為員工不能自己安排出差,出差前要打報告,報告批下來,如要去上海出差兩天,出差回來把旅差費貼了,送到財務部,財務部一看是兩天,沒超標準,經濟艙去的、三星級酒店也沒超標準,可以報銷。什么時候要領導簽?他住了四星級酒店超標,領導說經過我同意了。所以,可以簡化到財務部簽就可以了。有時領導簽了,反而給財務部一種借口,領導同意了,他就不簽了。

 

所以,不是檢驗的人越多越好,有時候,少才好,所以,簡單反而把事情變得更容易執行。

 

案例

 

一位老師在培訓時遇到一位人力資源總監,他說他們公司搞了一個很好的目標管理績效考核,想與一起學習的同學分享一下。老師安排他先為自己講講看,這位總監花了一個小時,也沒有講清楚。老師后來又安排他給同學們講,講了五分鐘基本沒有人能聽懂,他講了很多變量,用數學模型去算,他想做一個全部用電腦就可以把人的表現準確地算出來的變數,所以很多人都聽不懂。后來一問,他們的老板是博士出身,自詡為專家,或者這是把事情做復雜的原因。

 

阿里巴巴馬云點評《贏在中國》的那本書中講道:連我們都聽不懂的東西,你說你自己懂,你自己懂好了,沒人聽得懂。你給評委講,評委都聽不懂,你這個創業項目是干什么的?你說誰給你投錢呢?

 

把流程、操作過程、審批過程簡化,越簡單的東西效率越高,越簡單的東西執行起來越快。

 

特別是給員工做的事情,更要簡單一點,作業指導書要簡單,搞得很復雜,看都看不懂。作業指導書除了員工看得懂,檢查的人要看得懂,檢查的人也看不懂,作業指導書還有什么用呢?

 

所以,簡化了才有執行力

 

 

 

執行的保障

 

執行的保證是目標一定要明確

 

要可以量化,可以度量,可以檢查,還要有時間表,什么時候開始,什么時候結束,所以,給員工布置工作的時候,一定要告訴他,千萬不要說盡快,員工理解三天是盡快,你認為兩天盡快,結果他三天做出來你把他罵一頓。

 

時間表定下來,事情要分輕重緩急

 

二八原則”就是20%重要的事情做好了,能夠產生80%的效果。

 

六點重點工作法”:每天早上醒過來,上班的第一件事在筆記本上把今天最重要的六件事寫下來,只寫六件事,做事情開先做第一件,把第一件做完了開始第二件,把第二件做完了開始第三件,……把第六件做完,你的工作效率已經非常高了。

 

從早忙到晚瞎做一通,做了十二件都沒有做六件的效果好,因為那六件是重點工作、關鍵工作,所以要做好每天的PDCA循環。

 

指令一定要明確簡潔

 

建議各位去見領導的時候,最好帶一個筆記本一支筆,領導一說話你馬上做好記錄,記完以后要復述,不但能完整記錄領導的指令,清楚的領會,還可以給領導留下好印象

所以,指令一定要明確,要明確就要記錄,要重述。有歧義或自己想當然的認為下屬已理解,后果是嚴重的。對指令要確認,下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認領導是不是這個意思,得到確認之后再去執行,會減少很多偏差。執行中很注重一些細節問題。 

 

要下屬做承諾

 

重要的事情最好有文字的東西,如命令、要求,口說無憑,一定要明確,這樣就會減少偏差。要下屬做承諾,有時候要他簽字,簽字的效力很重要。

 

案例

 

新人入廠培訓很不好組織,今天來兩個,明天來三個,后天來五個,有的企業半個月培訓一次,但有的人進來14天了,都不知道規章制度。最好的培訓方法,是把培訓給員工的那些條文、制度、5S要求等內容,統統編成一個小冊子,讓員工看。小冊子后面寫上一段話:“我已經認真閱讀過上面的所有條款了,我愿意遵守這些條款,如果違犯,愿意接受任何的處分。”簽字,有了這一條,員工都看得非常仔細。其實不是要處罰他,就是要他看,看完就達到目的了。這種看比給他講效果更好,所以,有時候簽過字跟沒簽過字是不一樣的。

 

要跟進

 

定個制度不是萬事大吉,然后就靠員工靠下屬自我約束,自我管理。管理的問題不能形而上學,不能惟制度論,過程還是要關注,必要的時候要去督促,去指導,對可能發生的事情進行預判斷。跟進對領導來說也是重要的一項工作。

 

 

 

質量執行的要點

1.真正的實行“ISO9000”而不是走過場

 

十年前過了ISO9000是很牛的,現在ISO9000有點做偏了,做成是教員工騙人的,做ISO9000假記錄的時候,還不能自己去做,要教員工去做,今天做假記錄騙審核公司,明天做假記錄騙上司。執行ISO9000,成本很高怎么辦?把不做的東西刪掉,就是簡化。把它簡化成我們能做的,有用的就留下來,沒用的或者太復雜的、成本高的刪掉。嚴格認真地去執行ISO9000,讓員工養成一種執行的習慣。要不員工說,ISO9000那么重要的制度都可以不執行,那操作制度干嗎要執行呢?ISO9000都可以做假,那操作做做假也正常了。所以,ISO9000做不好,起的壞作用很可怕的,所以,質量的執行一定要認真做。

 

另外,做什么東西,不要請偽專家做,偽專家都會把簡單搞復雜。真正的高手一向是把復雜的簡單化。

 

2.用推行5S來培養員工認真和不馬虎的責任心

 

案例

 

某公司請專家做5S,關于桌椅的定位是這么處理的:椅子有四條腿,有兩個位,一個在里面,一個在外面,那就有八個定位,這八個定位用膠布在地上貼了八個小方塊,放椅子的時候要正好放到八個小方塊上。

 

老師的觀點:桌子定位,椅子不要定位,人離開桌子的時候,把椅子推回去就可以了。

 

墻上的開關有一個紅點標明開關,專家說沒有標識,要粘一個膠布,貼上“開關”二字,員工說我們這里很臟的,膠布一個月就要換一次,比較折騰。

 

關于5S項目中的定位,現場干部說放在這里好,專家說放在這里好,就吵起來,告到部里面去了。專家說:你們的員工水平太差了,不聽我的話。

 

有時候,一定要實事求是地做,ISO9000、5S,要根據自己的情況來做。

 

其實,ISO9000最關鍵的是訓練員工一種按程序做的習慣,跟5S是一樣的。ISO9000體系是保證質量的一個關鍵,但是更重要的是利用這個體系讓員工做事情認認真真、老老實實,另外,用5S來培養員工認真不馬虎的責任心。

 

5S的素養就是做事情認真,照規矩辦,只要做出來,質量就沒問題了。

可以參照:《如何讓5S管理落實到位》(點擊閱讀)

 

3.推行QCC活動和提案改善活動培養員工的問題意況和質量意識

很多質量問題都是有規定、有制度,但是員工就是不按規定、不按制度做造成的問題。這種問題怎么解決都解決不了,只有提高員工的素養才能解決得了,所以質量問題特別是慢性的質量問題,需要長期來解決,這就是質量問題的執行的要點。

 

 

 

 

 

效率執行要點

效率執行就是提高績效。

 

特別在勞動密集型的企業里面,以前用工人,因為工人的成本比較低,不用機器是因為機器的成本比較高,現在反過來了,工人的人工成本越來越高,機器成本越來越低。所以,就要提倡少人化、自動化,才能提高效率,特別是人工密集型的企業,要以同樣的人力物力,提高產品品質、產量、價值。

 

案例

 

某企業生產兩種焊錫機,有一種是普通的焊錫機、有一種是自動焊錫機,有點半自動,腳一踩,錫絲是自動彈出來的,真正的焊錫絲是三只手、兩只手,手指要拿錫絲、又要去點、來拿錫槍,普通焊錫絲工人要訓練三個月,才能成為熟手。自動焊錫機一個星期就變熟手了。

 

那么,到底買自動焊錫機還是用錫工呢?就要算算賬:

 

請一個工人,要訓練三個月才能成為一個焊錫手,但買一臺自動焊錫機多少錢呢?一千多塊錢,三個月租多少錢?一個人工每月一千多塊錢,還加上其他費用,要花五六千、七八千塊錢,才能培養一個焊錫工。但是花一千多塊錢就可以得到一個焊錫機,員工一個星期就會焊了,所以,我們就大量的買自動焊錫機,把人工的給淘汰掉。

 

這就是一個典型的機器代替人工的案例。

 

所以,要不要自動化、要不要機械化,就看自動化帶來的成本跟人工的成本來計算,如果人工成本高了就用自動化。而且自動化還有一個好處,可以讓品質更穩定

 

另外,人工還有很多麻煩,流動性也是很大的。

 

所以,要想提高效率,執行要點就是少人化、自動化。另外,還有一些地方,比方說工作很累、很單調的地方,不把它自動化掉,很難招到人,這就是效率的執行要點,要不斷地自動化。

 

其實,自動化不一定說整個自動化,小改小鬧也是自動化,搞一些小治具、小模具,這些都可以發揮員工來做,這是效率的執行要點

 

 

 

 

成本執行要點

案例

 

現在的產品銷售價格在下降,采購成本反而在增加,一家做電線的企業,用銅來做電線,銅的價格漲得很猛,但是產品價格不漲,那么就要降成本。

 

當時老板提了幾段話:

 

不該花的錢堅決不花,可花可不花的錢盡量不花,必須花的錢盡量少花。”

必須花的錢,比方說采購原材料是必須花的,盡量少花、少買一點,買多了壓庫存。

 

利用成本降低計劃,就控制了我們的庫存,降低了成本

 

2006年的時候,企業做了7億銷售額,賺了7000萬,2007年的時候做了11億,才賺3500萬,所以2008年年初開始,就大量地減費用,還做10億,但是要賺7000萬到8000萬。降成本就是要狠,“全員控制費用,千金擔子眾人挑,人人頭上有指標。”每個部門每個人都給他下指標,就根據目標管理,你要把什么費用降到多少。“老虎要打,蒼蠅要拍。”這是當年蔣經國當年到上海治貪污腐敗時講的話,就是大的浪費要堵掉,小的浪費也要堵掉。做了以后效果很好。

 

有一句話是這么講的:成本是你要求出來的。

 

案例

 

某電腦周邊企業要求一年制造成本降低50%,就是如果掃描儀的制造成本年初是600元錢,到了年終它要變成300元錢,用12個月把整個制造成本降低50%,所有人說:發瘋了。企業態度也很堅決:誰說可能就留下,不可能就走人。當時工作很難找,沒人走,只能扛。到了最后降到53%,所以它怎么做?到處都降費用。當然這里面有個前提,電腦周邊產品本身有個降價率,每年大概是20%~30%,企業自己降了20%~30%,真不容易,但是做下來了,達到目標了。

 

所以成本這個東西是要求出來的,不要求沒有成本,一要求,到處給你省錢,不要求,錢像水一樣的,手指一漏全漏光了。

 

很多人說,民營企業的老板很摳門,其實他不是摳門,他的財商比較高,不摳門不行,全部流光了。

 

所以,成本的執行要點就是要強勢要求,當然要有方法,比方說降低庫存,比方說把我們的產品系列變少,比方說把標準統一,也是一個辦法。有方法、有壓力,就能做到成本降低,這是成本的執行要點

 



 

 

安全執行要點

安全最關鍵的就是預防、及時。

 

1.最重要的是預防

 

有的企業是這么考的,這個月安全事故為零,有獎金;下個月安全事故為零,有獎金;再下個月安全事故為零,有獎金;再下個月死一個人,沒獎金,其實,后面死的那個人跟前面幾個月有沒有關系?有。

 

工安事故的模型是金字塔,把它切下來就是一個三角,它告訴我們:每一次大事故發生之前,大概會發生十次左右的小事故,每十次小事故發生之前,大概會發生一百次左右的驚嚇事故,每一百次驚嚇事故發生之前,大概會發生一千次到三千次的隱患。

 

所以,要想執行避免安全事故,要避免隱患,考核目標就是要考驚嚇、考隱患,不要考事故驚嚇已經是事故了,沒出事故是因為你的運氣比較好,但你不可能每次運氣好,運氣不好就出事故了。一定要預防事故,就要避免隱患

 

2.保證安全要有措施

 

保證安全的措施:每一個組長,下面是班,組上面是車間,車間上面是生產部,每個班長對本班的工作范圍的隱患,必須及時發現報告。當然,什么叫隱患要教給他,要教育訓練,告訴他要標準化,只要發現,要么清除掉,要么就報告。

 

每個組長在工作的時候,在巡視車間的時候,就對本組的安全隱患進行報告,每一個車間主任要報告,經理也要報告。那么,凡是組長發現這個班的安全隱患怎么辦?扣班長的安全獎金,就是在他的工資外面加一塊安全獎金,做到了有,沒做到了沒有。如果發現了問題,就把他安全獎金扣掉或者扣完。如果車間主任發現組長這個地方有安全隱患,就扣組長的安全獎金,班長不扣了。經理發現車間主任的隱患,就扣車間主任的安全獎金。

 

公司還有個安全巡查員,專門到處巡查,他發現了,就扣經理的安全隱患獎金。這么做,班長也去看安全隱患,組長也去看安全隱患,還有安全隱患嗎?沒有了。所以,這就是安全執行的最好的方法。

 

 



服務執行要點

服務有很多種,下工序對上工序就叫服務,后勤部門的質檢部門、研發部門、人事部門,都是服務。在服務態度跟速度兩個都重要的前提下,速度比態度更重要,先講速度再講態度。比如設備壞了,維修人員要趕緊修好,這就是要注重服務的速度。服務的速度也有相關的規定,比如什么毛病要多少時間修好。另外,我們對其他部門也要有要求,比如缺工人多少時間招來,目標要準確,缺一個普通工人,一個月要招進來,人家寫辭職報告一個月就走了,一個月招不來這里就斷檔了,所以,給他的要求就是一個月。

 

這就是速度,如果一個月招不來,那這個人事部招聘專員就失職了。要有時間規定,要有游戲規則。企業制定好了服務的規則,速度就快了,執行就快了,特別對我們生產的執行,就會有很大的推進作用。

 

當然,除了速度外要注意態度。客服人員還有服務前線的人員,要EQ高一點的,其實態度跟EQ關系很大。

 

案例

 

飛機晚點的時候,人們會發火,那些地勤人員分兩種:

 

有一種人很安靜,很和諧,笑瞇瞇的,怎么說他也不生氣,他是怎么想的:飛機晚點了,顧客發脾氣正常啊,我發什么火?這是第一,第二他不是沖我發脾氣,他是沖飛機晚點這件事情發脾氣,我著什么急呢?我跟他發什么火呢?所以他就可以用一個很平靜的心態去安慰這些顧客。

 

換一種人EQ低一點,是這么想的:哼,奇怪了,我什么都沒做錯,怎么就沖我發氣了?我一個月不就掙這么一點點錢,受這窩囊氣,不行,跟他干一場,大不了被炒魷魚算了。

 

這就是EQ的問題。所以,服務生一定要選EQ高的人,EQ高的人能夠理解別人的心情,能夠換位思考。EQ低的人只想自己,老說我受委屈了就要發火。

 

企業要善待員工,員工才會善待客戶,企業把員工當上帝,員工才可能把客戶當上帝

 

所以,有的人說要訓練服務生對顧客微笑,微笑也可以標準化,露出八顆牙齒叫做笑,露出七顆不叫笑。事實是微笑是不能訓練的,微笑也不能標準化的,心情好不露出牙齒都叫笑,心情不好露出十二個牙齒都不叫笑。

 

所以,要想員工笑,對員工、對顧客態度好,要善待你的員工。心情好了,自然就笑得燦爛,至于露出幾顆牙齒不重要。善待員工,員工才能可能去善待客戶,這就是服務的要點。

 

 

 

利潤執行要點

一個企業沒利潤就是犯罪,所以有人說凡是虧本的企業,要把那個企業家送去坐牢,因為他把銀行的錢虧掉了,把股東的錢虧掉了,把員工的飯碗打掉了,還把供應商的貨款全部搞死了,你說這種人不坐牢那能干嗎?

 

這個罪比殺人犯還要犯的多,搞得幾千人沒工作了,搞得供應商被他拖死。所以,企業盈利是天經地義的事情,企業不盈利就是犯罪。

 

1、全體員工的工作目標都是贏利

 

2、利用各種方法和手段控制成本

 

3、與企業利益相關者共享利潤

 

4、不斷地開發新的贏利點

 

銷售人員的盈利很清楚,生產人員的盈利、間接工作的人員怎么判斷他的工作有沒有盈利呢?直接盈利后面有人支持他,如果這些人支持到他,他就盈利,支持不到他,他就不盈利。所有人的工作有支持到前線盈利,那這個工作就是合理的,沒有,就不是合理的。

 

案例

 

大家知道劉翔是怎么得奧運冠軍的嗎?他訓練有絕招,是教練用攝像機把他的動作攝下來,然后跟他分析。

 

小劉呀,你看這個動作是幫助前進的動作,叫做正動作。不幫助前進的動作,是零動作。阻礙前進的動作,是負動作。好,負動作、零動作改掉。”

 

改完就拍,拍完又改,改完就拍,拍完又改,劉的悟性很高,他把所有的零動作、負動作都改掉了,再加上他良好的體力,奧運冠軍就拿到了。

 

如果停止做這個工作,產生了不好的效果,就是正工作;如果停止做,沒有任何后果,是零工作,不要做了;如果停下來,反而有好的效果,就不要做了,是負工作。我們工作里面都有負工作、零工作,他們對利潤是沒有幫助的,應該去掉,這是成本執行的要點,另外也要不斷的開發新的贏利點。

 

案例

 

震雄銅業現在是全國最大的銅線加工廠,它去銀行貸款時,銀行怎么笑話它:那個玩意不就把粗的變細嗎?貸什么貸?沒有搞頭的。

就是把粗的變細,它也做出很多名堂來。進口的設備,50萬歐元一臺,另外,把廠開到泰國去了,在泰國說投資2個億,其實才花了五千萬,其他錢都在泰國貸的,一年純賺五千萬的利潤。

 

所以,這就是找盈利點。企業不能守住自己的現狀,一定要創新,有了新的盈利點,利潤才能創出來,這是利潤的執行要點。(來源網絡整理)

 





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